Overzicht verbonden partijen

• Risse Groep is volop bezig met de transitie van sociaal werkbedrijf naar een ontwikkelbedrijf, conform de 4 ontwikkellijnen die in de Toekomstvisie Risse Groep 2021-2030 "Samen maken we werk van talent" zijn vastgesteld.
• Externe ontwikkelingen zorgen de komende jaren structureel voor extra kosten, zoals de bovenmatige loonstijging in de cao-WSW en hoge prijsstijgingen van gas en elektriciteit.
• Intern zijn er extra investeringen nodig voor inzet op het gebied van P&O, applicatiebeheer en verzuimcoördinatie. Deze investeringen zijn noodzakelijk om een robuuste en flexibele uitvoeringsorganisatie te realiseren.

• De maatschappelijke thema’s gezondheid en veiligheid zijn aan verandering onderhevig. Dit heeft te maken met nieuwe of veranderde wet- en regelgeving, verschuiving in taken tussen lokale en landelijke overheid, veranderende samenstelling van de bevolking, veranderende waarden en normen, verschuiving van risico’s en verdergaande digitalisering.
• Aangaande de brandweer is de conclusie dat de (voornamelijk wettelijke) taken van de VRLN met de visie Brandweer 2030 goed zijn belegd. De veranderingen zijn in gang gezet en vragen de komende periode de nodige aandacht, ook in de interactie tussen gemeenten en VRLN.
• De visie op crisisbeheersing in 2030 is vastgesteld waarin de samenwerking met buurregio’s (in Nederland, België en Duitsland) en informatie-gestuurd werken in samenwerking met gemeenten een belangrijke plaats innemen. In 2024 wordt er een stap gezet naar een meer dynamische methodiek voor het regionale risicoprofiel.
• Een efficiënte uitvoering van het huidige takenpakket kan ruimte geven voor de inzet van de GGD in de uitvoering van het manifest ‘Naar gelijke kansen op gezondheid’. Verder is de visie Publieke Gezondheid voor 2030 vastgesteld waarin 5 ambities zijn opgenomen. Daarnaast wordt binnen de GGD ingezet op versterking van medische milieukunde.

• Het rapport van de commissie van Aartsen concludeerde dat het stelsel van Omgevingsdiensten beter moet functioneren om ongewenste gevolgen voor het leefmilieu te voorkomen. Het stelsel van Omgevingsdiensten is hierdoor in beweging gekomen. Alle betrokken partijen ontwikkelen samen plannen voor een versterking van het stelsel in de vorm van het Interbestuurlijk Programma (IBP).
• Daarnaast is de RUD LN zelf proactief aan de slag om “in de geest van het IBP” verbeteringen in de eigen netwerkdienst door te voeren. Hiervoor is het “Plan van aanpak ontwikkeling Omgevingsdienst Noord-Limburg (ODNL)” gemaakt.
• Het landelijk programma voor de versterking van het VTH-stelsel is inmiddels van start gegaan (6 deelplannen (pijlerplannen)). Voor de Omgevingsdiensten is met name pijler 1 spannend. Pijler 1 gaat over de criteria waaraan Omgevingsdiensten moeten voldoen: de zogenaamde robuustheidscriteria. Deze ontwikkelingen worden op de voet gevolgd en het kan zijn dat ze consequenties hebben voor de begroting.

• De door de coronapandemie ontstane daling van het vervoer is nog niet terug op het oude niveau van vóór Corona.
• Er is bij de taxibedrijven sprake van een chauffeurstekort en ze worden geconfronteerd met een forse stijging van de brandstofprijzen en een stijging van de loonkosten.
• Het behalen van verduurzaming van het wagenpark is een probleem.
• Er wordt door Omnibuzz een groeiende zorgbehoefte bij klanten gezien. De toename van personen met verward gedrag (onder andere dementie) binnen de doelgroep heeft gevolgen voor de uitvoering van het vervoer en de dienstverlening aan klanten via de telefoon bij Omnibuzz. Het uitvoeren van ritten en het verwerken van rit- en informatieaanvragen kosten hierdoor gemiddeld meer tijd.

Majeure ontwikkelingen bij BsGW zijn:

• Het project harmonisatie en herijking kostenverdeelmethodiek (KVM). BsGW investeert als kwaliteitsorganisatie continu in de ontwikkeling van kennis en resultaatbewustzijn van zijn medewerkers. Dit wordt aangetoond via een presentatie van bestuurlijk vastgestelde kwaliteitsnormering.
• Proceskosten: BsGW heeft nog steeds te maken met ncnp-bedrijven, die een relatief groot aantal van de jaarlijkse (WOZ-)bezwaren met de daaruit voortvloeiende uitvoerings- en proceskosten veroorzaken. Bovendien worden de bezwaren steeds uitgebreider, complexer en technischer. Dit maakt het voor BsGW lastig om vooraf te begroten wat de omvang exact zal zijn.
• Implementatie gewijzigde Wet gemeenschappelijke regelingen: deze wetswijziging brengt met zich mee dat alle GR-en en dus ook de BsGW moeten worden aangepast om zo scherpere afspraken te maken over bijvoorbeeld uittreding of evaluatie.

• In 2023 is een stevige basis gelegd op het gebied van procesgerichtheid en uniforme manier van werken. Dit zal in 2024 verder worden uitgewerkt en bestendigd.
• ECGeo vormt in de begroting 2024 een separaat programma. In 2024 zal doorontwikkeling van de organisatie en integratie van de ECGeo taken plaatsvinden.
• In 2023 is er op basis van een in 2022 gelopen aanbesteding gestart met de implementatie van een Security Information & Event Management (SIEM), Security Operations Center (SOC). De combinatie van die twee draagt er aan bij dat computerdreigingen, zoals hackpogingen of malware, beter worden gemonitord en in kaart worden gebracht. Het helpt de deelnemers om digitaal weerbaarder te worden. In 2024 wordt gestart met de verdere implementatie en doorontwikkeling van SIEM-SOC.

• Werkwijzen en processen worden bestendigd c.q. verder gestandaardiseerd.
• MGR oriënteert zich op mogelijkheden als schaalvergroting en nieuwe activiteiten in het sociaal domein om daarmee efficiencywinst (kostenbesparingen voor de regio) te bereiken.
• De toegevoegde waarde van de MGR voor de gemeenten wordt verder uitgewerkt in prestatie-indicatoren zoals bespaarde zorgkosten, terugvordering & verhaal.

De rol van Enexis is essentieel voor versnelling van de energietransitie. Enexis is een strategische partner voor het kunnen behalen van de doelstellingen ten aanzien van broeikasgasreductie en duurzame opwekking. Om de transitie te realiseren moet er worden overgegaan van een centraal gestuurd, fossiel energiesysteem naar een decentraal, duurzaam energiesysteem. Steeds meer klanten willen duurzame elektriciteit opwekken en terugleveren. Om de structurele toename van vraag en aanbod van energie mogelijk te maken is er anderhalf tot tweemaal meer netcapaciteit nodig. Daarvoor moet Enexis de netten op veel plaatsen verzwaren en uitbreiden of efficiënter gebruiken.
Om kosten te beperken zet Enexis extra stappen in efficiënt werken. Daarnaast is het van belang dat de inkomsten van Enexis toenemen. Ze blijven in gesprek met de Autoriteit Consument en Markt om de vergoedingen beter aan te laten sluiten bij de investeringsopgave.
Enexis en de andere netwerkbeheerders Stedin en Alliander hebben met het Rijk het zogenaamde Afsprakenkader afgesloten. Het afsprakenkader gaat uit van een kapitaalstorting door het Rijk op het moment dat de kapitaalpositie van een van de netwerkbedrijven moet worden versterkt en er geen andere mogelijkheden zijn. Door de verstrekking van de converteerbare geldlening van € 500 miljoen in 2020 door de aandeelhouders en de verkoop van de dochteronderneming Fudura in 2022 is de financiële positie van de Enexis versterkt. De komende jaren hoeft Enexis geen aanspraak te maken op basis van het Afsprakenkader. Bovendien is de kredietwaardigheid van de netwerkbeheerders door het Afsprakenkader verhoogd.

Financieel risico: Vooralsnog kan Enexis de stijgende uitgaven opvangen door haar solide financiële positie.
De oorlog in de Oekraïne zorgt voor een extra versnelling van de energietransitie. In het afgelopen jaar heeft Enexis, net als andere netwerkbeheerders, te maken gekregen met zoveel vraag en aanbod van elektriciteit dat de netten het op diverse plekken niet meer aankonden. Het gevolg is dat veel klanten voor (verzwaring van) hun elektriciteitsaansluiting terecht zijn gekomen in een wachtrij.
Het gebrek aan technici en ICT'ers vormt hierbij nog een extra bottleneck.
Door de toegenomen kosten voor Enexis wordt een neerwaartse bijstelling van het dividend verwacht van circa € 35.000 in 2024 en in 2025-2027 van € 13.000

WML heeft haar financieel beleid herijkt, waardoor ze weer betere toegang heeft tot de kapitaalmarkt. Bovendien financiert de BNG inmiddels ook weer drinkwaterbedrijven.
WML keert geen dividend uit, maar voegt de winst, in 2022 6,3 miljoen, toe aan het eigen vermogen.
Vanuit de visie werkt WML aan de hand van 3 speerpunten: Robuust, Samen en Duurzaam. Dit heeft o.a. geleid tot de volgende activiteiten en initiatieven:

• De drinkwatersector heeft de zogenaamde Blauwe Loper uitgerold en de landelijke campagne "Toekomst van ons drinkwater" gelanceerd.
• Regionaal heeft WML zich onder andere ingezet bij Maas Cleanup.
• Intern gezamenlijk het bewustzijn en handelen ten aanzien van veiligheid vergroot.

WML heeft met de volgende strategische risico's te maken:

• Beschikbaarheid kwalitatief goed personeel.
  Door het ontwikkelen en uitvoeren van een strategische personeelsplanning (SPP) en competentiemanagement blijft WML investeren in haar medewerkers en de bedrijfsprocessen. Daarnaast heeft WML een nauwe samenwerking met collega-partijen in de drinkwatersector om specifieke vakdisciplines te delen. Hiermee tracht WML haar ongewenste uitstroom zo laag mogelijk te houden en mede door middel van nauwe samenwerking binnen de drinkwatersector over goed opgeleide medewerkers te kunnen blijven beschikken.
• Beschikbaarheid kwalitatieve drinkwaterbronnen.
  Blijvende aandacht is noodzakelijk voor het tijdig acteren bij nieuwe of wijzigende bestemmings- / omgevingsplannen. Ook stimuleert WML agrariërs om de nitraatuitspoeling (uit mest) te verminderen teneinde de kwaliteit van het grondwater te verbeteren. Maaswater wordt tijdelijk opgeslagen in de Lange Vlieter, waarin een aantal natuurlijke zuiveringsprocessen plaatsvindt. De kwaliteit van het Maaswater verdient veel aandacht en wordt 24 uur per dag gemonitord. Bij mogelijke verontreinigingen wordt de inname van Maaswater direct gestopt.

Ondanks de turbulente tijden is de BNG nog steeds marktleider in het publieke domein. Door haar sterke kapitaalpositie kon ze gunstige financiering aantrekken en leningen tegen gunstige condities aan haar klanten geven.
BNG Bank heeft 12,3 miljard euro aan nieuwe langlopende leningen gerealiseerd. Het renteresultaat bedroeg 481 miljoen euro, 73 miljoen euro meer dan het resultaat van 2021. De stijging is voor een deel toe te schrijven aan eenmalige omstandigheden en aan de gestegen rente. Over het verslagjaar 2022 is een nettowinst gerealiseerd van 300 miljoen euro, 64 miljoen meer dan in 2022.
Eind 2022 is het Klimaatplan - Going Green - gepresenteerd. Samen met haar klanten wil de bank Nederland duurzamer, toekomstbestendiger en groener maken.
In het belang van de klanten optimaliseert de bank haar bedrijfsvoering. Daartoe investeert de bank in systemen en mensen.

Het risico bestaat dat de strategische beslissingen leiden tot winstderving en verlies van kapitaal door veranderingen buiten haar macht, met betrekking tot het politieke klimaat, ontwikkelingen op het gebied van regelgeving, de reputatie, het ondernemingsklimaat en ESG (Environmental, Social en Governance) ofwel Milieu, maatschappij en governance.
Een belangrijk actiepunt is het opnemen van toezichtrichtlijnen op het gebied van ESG in het Risk Management Framework.

De huidige directeur gaat een andere rol vervullen binnen Inkoopcentrum Zuid. Medio 2022 is gestart met de werving van een nieuwe directeur/strategisch inkoper. De vacature is tot op heden niet ingevuld. Er zal daarom worden gezocht naar een interim-directeur en een inkoopadviseur. De interim-directeur krijgt de opdracht de doorontwikkeling voortvarend ter hand te nemen.

-